The digitalization of the University of the future (university of the future network)

Some time ago, I had the opportunity to talk to people who were discussing the future of the university.

Some statements are summarized in the following video. The interviewed experts comment on the effects of digitisation on the universities of the future from different professional and international perspectives.

The selected interview excerpts are focussing the challenges and opportunities for teaching and learning at the universities of the future. Among other things, reference will be made to the impact on the roles and functions of university teachers and on the way in which teaching and learning are conducting at universities. The video includes interesting sections with impressive and multi-perspective visions of possible development scenarios for university teaching and learning in the future.

To see the video, please click on the link. The video is embedded on the site „University of the Future Network„.

It was a great experience to work with this team and the interviewees. The interviewees come from the international higher education sector.

The interviewees from the university of the future network:


Hybrid meetings in Distance Education

The following text describes my approach to implementing a hybrid meeting in a distance learning context. First, I explain my understanding of a hybrid meeting (1), then my target group (2), followed by my concept (3) and, finally, my experiences when I implemented this concept into a real-life situation (4).

  1. What is a hybrid meeting?

Hybrid meetings are an important concept for work processes of the future (these are already current international work processes, with the exception of Germany). A hybrid meeting combines a traditional “live” in-person meeting with a “virtual” online component. The biggest challenge in a hybrid meeting is the communication design. For example, how do I communicate effectively with the distant participants as well as those in front of me in the room? How can I create the exchange of ideas and communication between participants at the different locations? In my role as a moderator, I am the link between the live participants and the virtual participants.

The attention span of the distant participants is shorter than that of the present participants, therefore the individual speakers must show more commitment than in a face-to-face conversation. They must acknowledge remote attendees and look at the camera. The loss of physical connection requires speakers to develop new skills to engage. So, the participants and especially the moderator (myself) must pay attention to the camera, and remember there are interested people on the other side of it.

      2. Hybrid meetings in higher education

In the semester (WS2018/2019) I offered a hybrid PV (classroom event) to my students at the FernUniversität in Hagen. The aim was to enable my students to get in contact with other students, to get to know each other, to exchange ideas and to collaborate. Creation of connection between students is a big challenge in distance education.

Preparation and planning are very important for this kind of meeting set up. A clear and transparent structure is necessary for the orientation of the students and organizer.

In my hybrid meeting, phases of collaborative work on-site (at the regional center of the FernUniversität in Hagen) consisted of alternate virtual presentations and discussions in large groups. Three regional outpost centers/campuses (Berlin, Munich, and Hagen) were included. The event took place over two days. During planning of this meeting, I considered the experience of my students, both present in the room as well as my virtual students, who were present via different regional centers/campuses online.

I wanted to give the students the experience that they could learn to motivate themselves for different learning processes at any time. For this reason, I chose to implement the hybrid meeting with low-level technology, (although we also have two high tech rooms for hybrid events at the FernUni). The opportunity to create a meeting, thereby, becomes easily accessible to students for future use.

        3. My concept of a hybrid meeting

Before the meeting starts, I informed the students (20 students were present) about the technical basics of the event and appointed a technical manager for each location. With a hybrid meeting, presentation material including slides, video and other background information needs to be pre-prepared, loaded onto the web streaming portal and tested in advance. I used the same curricula for my online audience and my in-room audience.

The tasks of the participants are to use their pre-existing knowledge and transfer it to personal experiences and concrete applications during the hybrid meeting. The content of the hybrid meeting consists of three tasks, which increase in difficulty, as their learning support services are gradually reduced. The 4C/ID model (van Merriënboer & Kirschner, 2013), as well as the five-step model according to Salmon (2013), serves as a theoretical basis for this process.

The 4C/ID represents a model that, in order to increase the transferability of skills, trains students in authentic learning environments. Learning tasks, support resources,new knowledge and, if necessary, the training of simple partial skills (part-task practice) are the main building blocks of the didactic model, which are further developed by the moderator and by the learner (van Merienboer & Kirschner, 2013, p. 12; Ifenthaler & Eseryel, 2013, p.418). Similarly, according to Salmon (2013), in the five-step model, the teacher’s support in online learning processes (e-tivities) decreases.

All three tasks, which are worked in hybrid PV, can be described in general terms as processes of elaboration and subsequent presentation (via Adobe Connect), which build on one another. The elaborations take place as collaborative and cooperative processes.

During the first task, the processing and approach are strongly supported in terms of structure and content, whereas, by the third task, this support service is almost completely omitted.

        4. My experiences and questions

During the hybrid meeting, I learned to endure silence and chaotic discussion. There were minutes when nobody spoke, and I felt I should speak for them. There were also minutes when I thought I should intervene in the chaos of the conversation. But two, three minutes wait on my part brought the communication back into flow. Trust in the abilities of the students, and personal composure, are important key elements.

As a final note, e-learning experts suggest that broadcast sessions shouldn’t be longer than 30 minutes. Not all the content presented at a live event is suitable for a remote audience. Professionals with experience creating hybrid events say that they often adapt the content of their face-to-face events to the needs of there mote audience by, for example, offering shorter sessions.


  • Ifenthaler, D., & Eseryel, D. (2013). Facilitating complex learning by mobile augmented reality learning environments. In Reshaping Learning (pp. 415–438). Springer.
  • Merriënboer, J. J. G. van, & Kirschner, P. A. (2012). Ten Steps to Complex Learning: A Systematic Approach to Four-Component Instructional Design (2 edition). New York: Routledge.
  • Salmon, Gilly (2013): E-tivities. The Key to Active Online Learning. New York & London: Routledge. Second Edition

Erfahrungen in internationalen und virtuellen Projektteams ermöglichen

Die enge Verwebung von Globalisierung und Digitalisierung macht es notwendig in internationalen Projektteams zusammen zu arbeiten. Werden Projekte mit internationalen Teams in der aktuellen Zeit umgesetzt, stellen sie in erster Linie eine große Herausforderung dar. Herausforderung, an denen die Teams wachsen und dazu lernen können sind der Umgang mit den verschiedenen Zeitzonen in denen die Teams leben und arbeiten, unterschiedliche (Arbeits-)Kulturen, divergierende lokale und globale Interessen sowie die räumliche Entfernung. In dieser Zusammenarbeit erfahren sie die Unterschiede und Vorzüge anderskulturell bedingter Arbeitsweisen und der konsequenten Umsetzung davon auf Unternehmens- und Mitarbeiterebene kennen.

Immer mehr Hochschulen bieten daher in Kooperationen mit anderen Hochschulen internationale Erfahrungsräume an. In dem Modul, dass ich an der FernUniversität in Hagen betreue, wird ab diesem Semester ebenso ein solcher Erfahrungsraum ermöglicht. Zusammen werden Student*innen der  Open Universiteit (Niederlande), der University of Jyväskylä (Finnland) und der FernUniversität in Hagen in verschiedenen durchmischten Teams über 8 Wochen lang im Kurs zu „Instructional Design – Creating an educational media product“ ein gemeinsame virtuelle Lernumgebung entwickeln. Ich bin sehr neugierig, wie unsere Student*innen dieses Angebot aufgreifen werden.

Begrüßen würde ich, wenn zukünftig Kooperationen ähnlicher Art verstärkt aufgebaut werden könnten, die aber über das Hochschulsystem zusätzlich hinausgehen und damit noch viel diverser durchmischt sein werden. Die Herausforderungen steigen damit natürlich weiterhin an, aber auch die Chance andere Arbeitsweisen und Kulturen besser zu verstehen.

Um im Interesse aller in einem internationalen und/oder virtuellen Team zusammen zu arbeiten, können folgende Hinweise nützlich sein:

  1. Ein Kick-off-Meeting in Form eines „physischen“ Treffens mit allen Beteiligten kann für ein gegenseitiges Verständnis hilfreich sein. Für den weiteren Verlauf der Zusammenarbeit bieten sich Videokonferenzen an. Allerdings ist dieser Vorschlag nicht immer umsetzbar. Besonders interessant finde ich in diesen Zusammenhang die Idee eines Mitarbeiteraustausches. Über einen gewissen Zeitraum wird eine Art Hospitation unterstützt, um die Arbeitskultur des anderen Teams besser kennen zu lernen.
  2. Hilfreich ist ebenfalls, zu Beginn die gegenseitigen Erwartungen auszutauschen, bei allen Beteiligten Klarheit über die Projektziele herzustellen und regelmäßige Feedbackrunden abzuhalten.
  3. Es ist hilfreich, wenn die Teams anfangs die bevorzugten Kommunikationswege und auch Häufigkeit bzw. Turnus (zum Beispiel E-Mail oder ein bestimmtes Chat-Programm) gemeinsam festlegen.
  4. Trivial, jedoch äußerst wirksam: Die Verfügbarkeit aller Mitarbeiter*innen des Teams sollte allen im Team bekannt sein. Dazu gehört der Austausch der normalen Arbeitszeiten und der Feier-, Brücken- und Urlaubstage.
  5. Hilfreich sind zudem Mitarbeiter*innen, die in mehreren oder zwischen den Teams als „Brückenkopf“ unterwegs sind.

Bei dem Bild im Header handelt es sich um „Street Art“ von Amos Goldbaum „Content Creation Myth“, zu finden in San Francisco (Corner Clinton Park/Valencia).

  • Zaninelli, S. (2004). Internationale Projektteams und globale roll-outs: Chancen und Herausforderungen weltweiter Zusammenarbeit über die Entfernung. interculture journal: Online-Zeitschrift für interkulturelle Studien, 3(8), 1-9.
  • Bauer, P., Geib, F., Kogler, C. (2016): Internationale Online-Kooperation: Videowettbewerb EDIT. In. Wachtler, J., Ebner, M., Gröblinger, O., Kopp, M., Bratengeyer, E., Steinbacher, H.-P., Freisleben-Teutscher, C., Kapper, C.: Digitale Medien: Zusammenarbeit in der Bildung. Münster, New York: Waxmann, S. 117-126.



Johannes Heinlein: Aufruf zur Gestaltung von vielfältigen und durchlässigen Kooperationen in der Bildung!

„Die Zukunft der Hochschulen besteht darin, stärker auf die gesellschaftlichen Bedürfnisse einzugehen.“ (Johannes Heinlein)

Am 22.03.2018 habe ich die Veranstaltung „Die Zukunft im Blick? – Hochschulen in Zeiten der Digitalisierung“ in Berlin mitorganisiert. Fünf Impulsreferenten hatte die FernUniversität in Hagen eingeladen, die innerhalb von wenigen Minuten kurz, prägnant und vielleicht etwas provokativ zum Thema hinleiten sollten. Der erste Impulsreferent war Johannes Heinlein (Vizepresident für strategische Partnerschaften und Mitglied des Vorstandes edX).

Seinen Impulsvortrag gestaltet er um die Kernaussage „Hochschulen müssen sich verändern, die Lehre muss sich verändern, das Lernen muss sich verändern – und heute ist dies wichtiger als je in den letzten 70 plus Jahren war.“ Damit verbindet er den Begriff der Freiheit, die nach Popper (1991) sehr ungemütlich werden und Menschen überfordern kann. Diese Form der Freiheit geht einher mit Vielfältigkeit und Innovationen. So bezeichnet er offene Hochschulsysteme als vorteilig, da sie sich ständig selbst reflektieren und in einem ständigen Austausch mit anderen Systemen stehen. „Sie erlauben das Ausprobieren.“

Im Vortrag eröffnet Johannes Heinlein anhand konkreter Ansätze, wie sich Hochschullehre ändern kann bzw. muss. Am Beispiel des MIT (Massachusetts Institute of Technology) zeigt er Umsetzungen eines flexiblen Studiums, welches wiederum Auswirkungen auf Präsenzlehre, Zertifikate etc. haben. Im Vortrag geht er sogar soweit, dass insbesondere in den USA Micro Credentials anerkannter sind als Master- oder Bachelorabschlüsse.

Sein Aufruf nach Zusammenarbeit und die unterschiedlichen Menschen in Bildungsprozesse und -wandel zu integrieren, verlangt nach Hochschulöffnungen und Deutschland befindet sich da in einer sehr guten „Situation“, wenn da nicht die Angst vor der Freiheit wäre.

Der ganze Vortrag ist im Video: „Hochschulen der Zukunft“: Vortrag Johannes Heinlein (Vizepresident für strategische Partnerschaften und Mitglied des Vorstandes edX; Twitter: @edXOnline) zu finden:

Was ist dein wichtigstes Anliegen im Transformationsprozess von Hochschulen?

Ziel dieses Blogartikels ist es den explorativen Prozess in unserem Forschungsprojekt zu unterstützen: „Hochschulen der Zukunft – Anforderungen der Digitalisierung an Hochschulen, hochschulstrategische Prozesse und Hochschulpolitik  (HdZ)“ über die von uns definierten Expertinnen und Expertenmeinungen hinaus zu öffnen. Dazu verfolgen wir zwei Ansätze, den der analogen und der digitalen Mitgestaltung, die ich euch im Folgenden vorstellen will.

analoge Mitgestaltung

Zum einem wurden zum mobile learning day an der FernUni in Hagen die Anwesenden gebeten (Bericht einer Teilnehmerin: Silke Westpfahl), die an drei  Pinnwänden aufgeführten verschiedene Aspekte, des Digitalisierungsprozesses an Hochschulen „Widerstände“ , „Transformation“, „Lernformen und Lernorte“ mit ihren Themen zu verbinden. Die Bandbreite an Aspekten des Digitalisierungsprozesses sehr mannigfaltig sind und der Raum in dem die Pinnwänden nur begrenzt war, wurden drei differenzierte Aspekte ausgesucht, mit denen eine große Teilnehmerzahl am mobile learning day erreicht werden sollte. Zudem versuchten wir die Aspekte der Digitalisierung so allgemein, wie möglich zu halten, um die verschiedenen möglichen Impulse der Teilnehmenden aufnehmen zu können, ohne diese vorher in eine bestimmte Richtung zu lenken. Dennoch war uns bewusst, dass ein leeres Blatt mit einem Schlagwort eine Hürde zur Beteiligung sein kann, weswegen einzelne kontroverse Statements aus den bereits geführten Interviews zu einer Beteiligung motivieren könnten. Das Brainstorming wurde als Methode der kreativen Ideenfindung und des Abrufen von Vorwissen gewählt. Mit dieser Art des Brainstormings wird oberflächig eine Tendenz der Interessen der Teilnehmenden wahrgenommen, da auf diese Weise keine Erklärungen oder Hintergründe mitaufgenommen werden können (Wolcott, 1994). Eine Vertiefung der unterschiedlichen aufgeführten Themen versuchen wir nach dem Brainstorming einerseits in den Interviews zu realisieren, dennoch versuchen wir auch den Prozess wieder zu öffnen.

Die Ergebnisse werden am Ende des Blogartikels aufgeführt.

digitale Mitgestaltung

Zum anderen haben wir für Interessierte, die sich über den mobile learning day hinaus an diesem explorativen Prozess beteiligen wollen, ein Padlet umgesetzt. Ein Padlet ist eine digitale Pinnwand, die mit Notizen, Bildern, Videos, Posts, Links, Fotos, etc. individuell oder gemeinschaftlich mittels Drag-and-Drop oder Doppelklick gestaltet werden kann. An diesem Padlet kann jeder auch ohne Anmeldung zu diesem Tool teilnehmen. Die Padlets sind unter folgenden Links zu finden:

  1. Padlet: „Lernformen/Lernorte
  2. Padlet: „Transformation
  3. Padlet: „Widerstände

Ich lade euch gerne zu diesem Brainstorming ein.

In der von Jane Hart (2017) geführten Liste der Top 100 Tools for Education, die auf dem Voting von „learning professionals“ aus 64 Ländern basiert, rangiert Padlet 2017 auf Platz 36. Dies unterstreicht die Beliebtheit des kostenfreien, unkomplizierten Tools und seiner kreativen Einsatzmöglichkeiten.

Ergebnis der analogen Mitgestaltung

Auffällig ist die Beteiligung an den Aspekten. Der Aspekt „Widerstand“ hat mit 23 Beteiligungen das Interesse der Teilnehmenden weitaus mehr getroffen als die Aspekte „Transfer“ mit 18 Beiträgen und den Aspekt „Lernformen/Lernorte“ mit 13 Beiträgen. Wiederholungen von thematischen Beiträgen wurden von den Teilnehmenden versucht zu umgehen, indem sie sich vorher einen Teil der bereits erstellten Beiträge duchlassen und offen artikulierten, dass der Beitrag ja schon an der Pinnwand stehe.

Die Ergebnisse werden in der nachfolgenden Übersicht lediglich dargestellt.

erste Pinnwand:

Lernformen / Lernorte

zweite Pinnwand:


dritte Pinnwand:


–       Hochschulen als Anlaufstationen

–       integrierte Lernergebnisse

–       fließende Übergänge in den Alltag

–       keine On/Offline Differenzierung

–       intuitiver technischer Support durch KI

–       Öffnung für Kooperationen (vgl. Weiterbildungssektor)

–       Von Tim O’Reilly Verlag lernen

–       Lernform: kooperativ und gemeinsam

–       Lernort: Mix von Ort/ Zeit (flexibel)

–       Studenten ernst nehmen (Menschenbild)

–       Flexible Anwendung von Zertifikaten

–       Flexible Lernorte / Lernzeiten

–       inhaltliche Aufarbeitung (visuelle Darstellung (UX)

–       Bildung vs. Berufsbezogenheit

–       neue strategische Partnerschaften

–       Studierendenbildung Aufrecht erhalten

–       Was kommt nach dem Abschluss?

–       Lebenslanges Mentoring – Unis haben einen Startvorteil

–       Vermehr Kooperationen mit der Wirtschaft

–       Das Curriculum wird sich grundsätzlich ändern

–       Durchlässige Prozesse

–       Baukastensystem auch fachübergreifend

–       Inhaltliche intuitive visuelle Darstellung der Aufgabe / Angebote

–       Sehr gut gemachter Dauer-MOOC und barcamps

–       Öffnung für Kooperationen

–       Wer macht Weiterbildungsqualifikationen?

–       Die Kooperationsfähigkeit wird sich ändern müssen: mit anderen Hochschulen, mit anderen Unternehmen

–       Kombination / Stärkung von bottom up und top down Struktur

–       Strategie häufig unklar

–       Sie (die Uni) wird ein Unternehmen oder die Kurve bekommen

–       Sie (die Uni)wird konventionelle Strukturen aufgeben müssen; Privatisierung zulassen


–       Festhalten am Bewährten

–       Überlastung (cognitive overload)

–       Vorhandene Bürokratie

–       Kompetenzen in digitalen didaktischen-math. Bereich sind selten

–       Change-Prozess

–       Unterschiedliche Kompetenzen der Teilnehmenden

–       Keine Unterstützung bei übergreifenden Themen (nicht mein Thema)

–       Schlechte technische Qualität bei Ausstattung

–       Zeitliche Überlastung des Lehrpersonals

–       Technische Infrastruktur / finanzielle Mittel

–       Noch hoher Klärungsbedarf bzgl. rechtlicher Rahmen (u.a. Datenschutz)

–       Haltung & Menschenbild

–       (In)kompetenzen auf Seiten der Lehrenden

–       Unwilligkeit, mangelnde Affinität zu Medien

–       In den Köpfen der Menschen in Bezug auf „richtiges“ Lernen

–       Dozenten müssen liebgewonnene Methodenkonzepte verlassen

–       Rechtl. Rahmen: Anerkennung von E-Learning Zeiten

–       Lehre wie in der Schule

–       Effektivität ist nicht gleich Qualität (Lehre / Struktur)

–       Nicht alles erheben, was möglich ist (Wirtschaft), sondern sinnvoll

–       Medieneinsatz eher oberflächig

–       Wertschätzung von nicht standartkonformen Lernwegen

–       Umgang mit hoher Selbstverantwortung (ist nicht selbstverständlich)


Heraus aus der eigenen Blase?

Aktuell arbeite ich an dem Projekt: „Hochschulen der Zukunft – Anforderungen der Digitalisierung an Hochschulen, hochschulstrategische Prozesse und Hochschulpolitik  (HdZ)„.

In dem Projekt wollen wir, mein Kollege Rüdiger Wild und ich, verschiedene mit der Digitalisierung verbundene Entwicklungen aufgreifen und weiter diskutieren. Wir setzen unsere Fragestellungen bei den Hochschulen an, um entsprechende Folgen von Digitalisierungsprozessen für die Hochschule der Zukunft zu erkunden. Um herauszufinden was von Hochschulen zukünftig erwartet wird und wie der Transformationsprozess von statten gehen kann, suchen wir den kommunikativen Austausch mit Experten und Expertinnen.

Die ersten Gespräche mit den Expertinnen und Experten, sowie Interessierten haben in mir einen Reflektionsprozess, bezüglich unserer Ausgangsbedingungen, ausgelöst, der noch nicht abgeschlossen ist.

Von diesen ersten Gedanken möchte ich in diesem Blogartikel berichten. Gerne seid ihr eingeladen, weitere Gedanken und Impulse mit in diesen Gedankenprozess einzubringen. 

So ist mir durchaus bewusst, dass allein in dieser Ausgangsdefinition „Hochschulen der Zukunft – Anforderungen der Digitalisierung an Hochschulen, hochschulstrategische Prozesse und Hochschulpolitik  (HdZ)“ mehrere diskussionswürdige Ansätze enthalten sind. Gerne greife ich für meinen Blogbeitrag vier Ansätze auf, die ich aktuell als die für mich wichtigsten identifiziere:

  1. Ich frage aus der Perspektive der Selbsterhaltung der Hochschule!

Das heißt, ich bin daran interessiert, dass es Hochschulen auch zukünftig, in welcher Form auch immer, geben wird. Ob das der zukünftige Fall ist, kann nicht mit Sicherheit gesagt werden. In der Orientierung an Castells Netzwerkgesellschaft, könnte geschlussfolgert werden, dass die Hochschule, wenn sie für die Gesellschaft nicht mehr von Bedeutung ist, umgangen wird (Castells 2002).

Stellen wir uns vor, dass in der Zukunft Hochschulen nicht mehr von Bedeutung wären, müsste ich unter dieser Annahme in dem Projekt nicht von einem anderen Ansatz ausgehen?

  1. Ich wähle die Institution der Hochschule mit ihren kulturellen Codes als Akteur aus.

Nach Castells (2003) könnte eine Hochschule als Netzwerk definiert werden, welches verschiedene Knoten, die ein gemeinsames, partikuläres und funktionales Interesse haben, verbindet. In einem gegenseitigen Austausch legt das Netzwerk fest, wer dazugehört und wie sich die Strukturen des Netzwerkes ausgestalten (Bommes und Tacke 2006). Voraussetzung, dass eine Hochschule in die Definition eines Netzwerks nach Castells fällt, ist, dass mehrere Knoten miteinander verbunden werden. Dabei versteht Castells Netzwerke als ein Gegenmodell zu hierarchisch organisierten Organisationen. Aktuell sind Hochschulen hierarchisch strukturiert. In Netzwerken gewinnt die individuelle Wahl Vorrang vor traditionellen Pfaden (Castells 2001a). „Unsere Gesellschaften sind immer mehr um den bipolaren Gegensatz zwischen dem Netz und dem Ich herum strukturiert“ (Castells 2003).

Müsste ich, wenn Netzwerke im Zentrum des zukünftigen Interesses stehen, meine Betrachtungen bei einzelnen Projekten, die sich innerhalb und außerhalb der Institution Hochschule befinden, starten?

  1. In der Fragestellung wird nachgegangen, wie Hochschulen einzelne Digitalisierungsaspekte aufgreifen und umsetzen können! Die Digitalisierung wirkt dementsprechend in die Richtung der Hochschulen!

Mit der Wirkrichtung einher geht, dass Hochschulen auf Digitalisierung reagieren und weniger agieren. Im extremen Fall folgt der technologische Instrumentalismus in der Bildung. So könnten Bildungsbereiche bspw. lediglich digital aufrüsten und das Möglichste mit Learning Analytics erfassen. Ein Netzwerk, dessen Netzwerkknoten sich im ständigen gegenseitigen Austausch der kulturellen Codes befinden, müsste mit seinen Beiträgen zur weiteren Ausprägung/Entwicklung des Netzwerks beitragen.

Wäre die Umdrehung der Wirkrichtung von Digitalisierung daher nicht folgerichtiger? Wie kann sich Hochschule am Diskurs über Digitalisierungsprozesse in der Gesellschaft beteiligen?

  1. Um der Frage, welchen Einfluss die Digitalisierung auf die Hochschulen hat (Ausgangsfrage) wurden Experten und Expertinnen für ein Interview angefragt.

Dabei stellt sich zugleich die Frage, wer als Experte und Expertin definiert werden kann? Wir identifizierten mehrere Bereiche, mit denen sich ein Experte und eine Expertin unserer Meinung nach auseinandergesetzt, bzw. diese erfahren haben muss. Dazu zählen Erfahrungen in:

  • hierarchischen Organisationen, wie auch Netzwerkorganisationen,
  • in der Zusammenarbeit mit Hochschulen oder aus der Hochschule selbst kommend,
  • öffentliche und über einen längeren Zeitraum andauernde Kommunikationsbeiträge im Digitalisierungsprozessen und
  • internationalen Kontexten.

Da Digitalisierungsprozesse nicht an den Ländergrenzen enden und in einigen Projekten hochschulübergreifend und international zusammengearbeitet wird. Haben wir uns dazu entschlossen, dass etwa die Hälfte der Experten und Expertinnen aus dem internationalen Kontext stammen muss. Ein wichtiger Aspekt lag dabei auf den USA, da von dort aus wesentliche und beeinflussende Entwicklungen ausgingen (etwa 30% der internationalen Experten und Expertinnen).

Wir haben auch darauf geachtet, dass die Zugehörigkeit der Expertinnen und Experten zur Hochschule stark variiert. Konkret ausgedrückt, öffnet sich eine Spanne zwischen zwei Extremen, den Hochschulmitarbeitenden auf der einen Seite und der Expertin bzw. den Experten in der Wirtschaft/Ehrenamt auf der anderen Seite, die über einzelne Projekte in Kontakt mit der Hochschule gelangen.

Meistens ergaben sich aus den von uns vorab formulierten Kriterien Expertinnen und Experten, die im traditionellen Hierarchiesystem von Organisationen weit aufgestiegen sind oder die sich bewusst gegen traditionelle Karrieren entschieden haben. Dadurch eröffnete sich mir ein Konflikt. Die interviewten Experten und Expertinnen verwiesen immer wieder darauf, dass mit der Digitalisierung die Möglichkeit entstanden ist, dass sich jeder an Kommunikationsprozessen beteiligen kann. Durch die Definition des Experten bzw. Expertinnenbegriffs wird der Kreis der Beteiligung von Vornherein eingeschränkt.

Ist die Einschränkung der Interviews auf die von uns definierten Expertinnen und Experten in Bezug zu dem Thema Digitalisierungsprozesse nicht entgegengesetzt? Wie kann die Organisation und Struktur des Forschungsprojektes, welche Digitalisierungsprozesse in ihrer Struktur nicht aufgreift, inhaltliche Digitalisierungscharakteristiken erfassen?

An diesen Punkten möchte ich gerne weiter denken und diese versuchen an der einen oder anderen Stelle durch praktische Umsetzung auszuprobieren. So kann ich mir vorstellen den Prozess des Austausches über Digitalisierungsprozesse im Kontext der Hochschule zu öffnen. In einem ersten Ansatz versuche ich die nächsten Tagen den explorativen Prozess zu öffnen, mit dem die wichtigsten Aspekte und Kategorien gefunden werden können.